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test.md

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+title: test2
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+# 标题
+这几天因为写书的原因，我找了国内市面上卖得比较好的业务流程的书来看，翻了十来本。感觉国内知识界对业务流程管理的传播有三个流派，按靠谱程度依次是：
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+第一级是培训派，这类出版物数量最多，作者基本都是面向小微企业做管理培训的大师，这几年宣传主战争已经从机场书店转战到抖音和视频号上了。其观点将业务流程等同于企业管理制度，强调权限、审批一类的控制，江湖味很重，能唬住教育程度不高的企业管理者，虽然用了“业务流程管理”这个词，还常和阿米巴、股权激励一类小微企业主喜闻乐见的话题交织在一起，但是和大企业说的“流程管理”差别很大。
+<!--more -->
+第二级是理论派，这类出版物数量不多但是市面上影响较大，作者研究了国外业务流程管理理论以及 APQC 等流程管理组织的实践倡导，比上者对业务流程的基本概念掌握准确，然而，因为缺乏对ERP企业核心系统、BPM 技术实现手段的了解，而且作者大多没有对大型跨国公司流程管理的亲身体验，真正落到实践应用上，就往往流于培训派风格了。
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+第三级是工具派，和前两者缺乏对实践的了解相比，这类作者大多有大企业的流程管理实践或者BPM软件的应用经验，不过，中国企业本来 BPM 应用基础就很差，包括某些号称数字化转型最成功的中国企业，谈不上有啥“最佳实践”，所以他们主要关注点是在文档性质的流程模型的管理上，对于智能工作流、流程挖掘以及超自动化的介绍还不深入。此外，对于业务流程跟运营优化、人力资源设计和组织变革等关系，这个流派欠缺明确的思路，可以说是“对流程的管理”，而非“用流程来做管理”。
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+本文暂不就业务流程管理的组织管理进行展开讨论，仅就业务流程管理的数字化实现而言，我认为中国企业在这方面需要有良好的顶层概念设计和架构规划，亦即建立符合自己企业特点的业务流程管理技术栈（我在《企业数字化基础概念 ｜ 中国特色的业务流程管理技术栈》写的BPMTech Stack），充分理解业务流程管理的技术复杂性和实施困难性。
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+图片
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+业务流程管理数字化必须依靠企业事务处理和用户交互的数字化基础，前者是指 ERP、CRM 等核心系统，以及对各种内外部数字化服务的利用（例如，采购订单处理的流程，可能接入物流公司 API，从而跟踪供应商送货的物流状态），后者则是业务流程数字化的使用者必须习惯利用数字化的工具来处理工作，不论是非结构化的小组协作，半结构化的业务案例处理，还是全结构化的工作流：
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+图片
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+企业微信、钉钉、飞书等企业协作平台目前可能是中国最普及的企业数字化工具，严格意义上说，这三个工具是数字化前端，而非系统，他们也能接入到企业级流程管理平台，不过，中国用户应该是更习惯于“微信上拉个群”这种非结构化的工作方法，而非更为严谨的半结构化或结构化流程。
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+这种现象的根源还是企业 ERP、CRM 等基础没有打牢，缺乏准确的、结构化的业务事务处理能力，业务流程自然跑不起来。
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+如下图所示，业务流程管理数字化可以分为三层：流程数据源头、流程管理核心和流程使用界面：
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+图片
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+其中处理结构化流程的业务流程管理核心系统（注意不要和 ERP、CRM 这样的“业务核心系统”混淆起来），从90 年代后期的工作流管理（WFM）技术兴起，到2010年前的企业服务总线（ESB）技术和 SOA 架构发展，今天，在技术上已经完全能解决符合下图这样架构规范的数字化工作流的问题：
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+图片
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+来源：wfmc 参考模型
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+为了看起来容易，我将这个架构简化为下图，从应用角色上，涵盖了三种角色：
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+一是业务流程分析师，其工作职责是业务流程的架构规划、详细设计、流程建模，将流程模型的制品放到一个流程仓库里，
+
+二是业务最终用户，他们的工作界面是个人数字化工具（OA 或者飞书、钉钉），也可以进入到传统的企业软件操作界面里，按照对他们个人推送的流程活动指令，开展相应的业务活动，并记录业务，
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+三是业务运营管理人员，通过两个仪表盘（参见《企业管理的两个仪表盘 ｜ 商业智能（BI） 和 流程智能（PI）的区别》），对流程和业务进行分析，从而调控业务，优化流程：
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+图片
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+就中国企业的现实来看，一方面，某种程度上说，近年来的数字化、中台等带有互联网特性的企业数字化理念体现了非结构化工作协作的特点，是“反流程”的，另一方面，近年来业务流程管理数字化相关的关键技术， 包括 RPA、企业软件服务化解耦、API 集成、低代码开发、人工智能业务规则、流程挖掘等，又有很大进步，这些概念加起来就是“超自动化”，所以企业要深入推进业务流程管理数字化的话，本文开始说到的国内在业务流程管理方面的理论和舆论，已经远远不能满足中国企业的流程管理的实践需求。
+
+最后，对致力于业务流程管理数字化的中国企业管理者，我提几个建议：
+
+1、业务流程管理数字化不要全部铺开，要从某个业务域的局部领域开始，找到业务应用场景和高应用价值流程，建立“超自动化”基础后，逐步推广。
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+2、在上述建设中，要形成流程规划、流程建模、流程实施和流程分析的闭环
+
+3、根据企业实际情况，建立企业级的流程管理技术栈，选择合适的流程建模工具、工作流引擎、应用集成平台等
+
+4、不要搞无所不包的流程框架体系建设，全方位梳理企业流程，很大概率这么干会产出一堆基本没用的废纸
+
+5、业务流程分析是企业的一种能力建设，其操作人员不论叫企业架构师，还是叫流程管理专家，需要建立 COE组织，来培养和发展相关人才
+
+6、少看抖音、视频号上的业务流程管理网红的视频，那些人大多数不懂。
+

业务流程分级.md

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-title: 业务流程分级
+title: 业务流程分级3
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 在我的管理咨询生涯里1，跟客户谈“业务流程分级”，咨询项目画业务流程要画到几级，是个很让人困扰的话题（参见《在企业现实中，我从来没有看到过啥“六级流程”》《业务流程管理咨询的一片乱象》）。流程究竟如何分级，不同的业务流程管理方法论里使用的名词都比较混乱，没有统一标准，同样一个词（例如活动 - activity）在不同体系中表达的意思是不一样的。下表我列出了有代表性的四种分层命名方法，以及各层所表示的业务颗粒度和信息颗粒度的大致对应关系：
@@ -13,7 +13,7 @@ SAP ASAP流程架构
 SAP solution manager
 
 SCOR供应链流程框架
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+<!-- more -->
 1
 
 Category

中国流程管理数字化的挑战和建议.md

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+title: 中国流程管理数字化的挑战和建议.md
+tags: 流程
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+# 中国流程管理数字化的挑战和建议
+这几天因为写书的原因，我找了国内市面上卖得比较好的业务流程的书来看，翻了十来本。感觉国内知识界对业务流程管理的传播有三个流派，按靠谱程度依次是：
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+第一级是培训派，这类出版物数量最多，作者基本都是面向小微企业做管理培训的大师，这几年宣传主战争已经从机场书店转战到抖音和视频号上了。其观点将业务流程等同于企业管理制度，强调权限、审批一类的控制，江湖味很重，能唬住教育程度不高的企业管理者，虽然用了“业务流程管理”这个词，还常和阿米巴、股权激励一类小微企业主喜闻乐见的话题交织在一起，但是和大企业说的“流程管理”差别很大。
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+第二级是理论派，这类出版物数量不多但是市面上影响较大，作者研究了国外业务流程管理理论以及 APQC 等流程管理组织的实践倡导，比上者对业务流程的基本概念掌握准确，然而，因为缺乏对ERP企业核心系统、BPM 技术实现手段的了解，而且作者大多没有对大型跨国公司流程管理的亲身体验，真正落到实践应用上，就往往流于培训派风格了。
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+第三级是工具派，和前两者缺乏对实践的了解相比，这类作者大多有大企业的流程管理实践或者BPM软件的应用经验，不过，中国企业本来 BPM 应用基础就很差，包括某些号称数字化转型最成功的中国企业，谈不上有啥“最佳实践”，所以他们主要关注点是在文档性质的流程模型的管理上，对于智能工作流、流程挖掘以及超自动化的介绍还不深入。此外，对于业务流程跟运营优化、人力资源设计和组织变革等关系，这个流派欠缺明确的思路，可以说是“对流程的管理”，而非“用流程来做管理”。
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+本文暂不就业务流程管理的组织管理进行展开讨论，仅就业务流程管理的数字化实现而言，我认为中国企业在这方面需要有良好的顶层概念设计和架构规划，亦即建立符合自己企业特点的业务流程管理技术栈（我在《企业数字化基础概念 ｜ 中国特色的业务流程管理技术栈》写的BPMTech Stack），充分理解业务流程管理的技术复杂性和实施困难性。
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+业务流程管理数字化必须依靠企业事务处理和用户交互的数字化基础，前者是指 ERP、CRM 等核心系统，以及对各种内外部数字化服务的利用（例如，采购订单处理的流程，可能接入物流公司 API，从而跟踪供应商送货的物流状态），后者则是业务流程数字化的使用者必须习惯利用数字化的工具来处理工作，不论是非结构化的小组协作，半结构化的业务案例处理，还是全结构化的工作流：
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+企业微信、钉钉、飞书等企业协作平台目前可能是中国最普及的企业数字化工具，严格意义上说，这三个工具是数字化前端，而非系统，他们也能接入到企业级流程管理平台，不过，中国用户应该是更习惯于“微信上拉个群”这种非结构化的工作方法，而非更为严谨的半结构化或结构化流程。
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+这种现象的根源还是企业 ERP、CRM 等基础没有打牢，缺乏准确的、结构化的业务事务处理能力，业务流程自然跑不起来。
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+如下图所示，业务流程管理数字化可以分为三层：流程数据源头、流程管理核心和流程使用界面：
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+其中处理结构化流程的业务流程管理核心系统（注意不要和 ERP、CRM 这样的“业务核心系统”混淆起来），从90 年代后期的工作流管理（WFM）技术兴起，到2010年前的企业服务总线（ESB）技术和 SOA 架构发展，今天，在技术上已经完全能解决符合下图这样架构规范的数字化工作流的问题：
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+来源：wfmc 参考模型
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+为了看起来容易，我将这个架构简化为下图，从应用角色上，涵盖了三种角色：
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+一是业务流程分析师，其工作职责是业务流程的架构规划、详细设计、流程建模，将流程模型的制品放到一个流程仓库里，
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+二是业务最终用户，他们的工作界面是个人数字化工具（OA 或者飞书、钉钉），也可以进入到传统的企业软件操作界面里，按照对他们个人推送的流程活动指令，开展相应的业务活动，并记录业务，
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+三是业务运营管理人员，通过两个仪表盘（参见《企业管理的两个仪表盘 ｜ 商业智能（BI） 和 流程智能（PI）的区别》），对流程和业务进行分析，从而调控业务，优化流程：
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+就中国企业的现实来看，一方面，某种程度上说，近年来的数字化、中台等带有互联网特性的企业数字化理念体现了非结构化工作协作的特点，是“反流程”的，另一方面，近年来业务流程管理数字化相关的关键技术， 包括 RPA、企业软件服务化解耦、API 集成、低代码开发、人工智能业务规则、流程挖掘等，又有很大进步，这些概念加起来就是“超自动化”，所以企业要深入推进业务流程管理数字化的话，本文开始说到的国内在业务流程管理方面的理论和舆论，已经远远不能满足中国企业的流程管理的实践需求。
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+最后，对致力于业务流程管理数字化的中国企业管理者，我提几个建议：
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+1、业务流程管理数字化不要全部铺开，要从某个业务域的局部领域开始，找到业务应用场景和高应用价值流程，建立“超自动化”基础后，逐步推广。
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+2、在上述建设中，要形成流程规划、流程建模、流程实施和流程分析的闭环
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+3、根据企业实际情况，建立企业级的流程管理技术栈，选择合适的流程建模工具、工作流引擎、应用集成平台等
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+4、不要搞无所不包的流程框架体系建设，全方位梳理企业流程，很大概率这么干会产出一堆基本没用的废纸
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+5、业务流程分析是企业的一种能力建设，其操作人员不论叫企业架构师，还是叫流程管理专家，需要建立 COE组织，来培养和发展相关人才
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+6、少看抖音、视频号上的业务流程管理网红的视频，那些人大多数不懂。

从业务流程分级的困惑看企业转型的组织变革治理.md

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+title: 从业务流程分级的困惑看企业转型的组织变革治理
+tags: 组织架构
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+在我的管理咨询生涯里，跟客户谈“业务流程分级”，咨询项目画业务流程要画到几级，是个很让人困扰的话题（参见《在企业现实中，我从来没有看到过啥“六级流程”》《业务流程管理咨询的一片乱象》）。流程究竟如何分级，不同的业务流程管理方法论里使用的名词都比较混乱，没有统一标准，同样一个词（例如活动 - activity）在不同体系中表达的意思是不一样的。下表我列出了有代表性的四种分层命名方法，以及各层所表示的业务颗粒度和信息颗粒度的大致对应关系：
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+# 流程层级
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+APQC流程分类框架
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+# SAP ASAP流程架构
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+SAP solution manager
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+# SCOR供应链流程框架
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+Category
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+Business area
+<p align="center">
+    <img src='https://gitee.com/TDuckApp/tduck-platform/badge/star.svg?theme=dark' alt='star'></img>
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+    <br />   
+    <a href="https://www.tduckcloud.com/" target="_blank">官方网站</a>&nbsp;
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+    <a href="https://space.bilibili.com/409825300" target="_blank">bilibili频道</a>
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+Process group
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+Process group
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+Scenario
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+Task
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+Process step
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+Process step
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+Level 4 workflow
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+6
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+activity
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+APQC的层级命名方法相对比较普及，如果我们以它为标准，三级叫做“流程”的话，比三级的层级高的，属于商业模式设计的范畴，包括了流程类别以及流程类别的构成关系，比三级的层级低的，属于每个流程里的具体的活动、任务（或叫步骤），那么当我们在工作中说“流程”或者“业务流程”的时候，我们想表达的意思，究竟是在说第三级这个颗粒度，还是包含了一至五级（甚至更细）的所有内容？
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+在现实中，企业的业务管理者（总经理、商品总监）和流程工程师们（企业 IT 部门下的企业架构经理、信息系统设计者）口中的业务流程，有可能就不是一回事——前者说的只是 L3，而后者可能包含了更细节的职位/岗位设计、信息系统的功能和数据设计等。
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+术语不统一造成的困惑也许要靠企业知识开源的推进（参见《企业知识开源（八）｜ 咨询公司的人工智能要靠开源模式》），然而这些困惑背后的企业变革治理才是最有挑战的地方。
+
+业务流程管理是由商业模式驱动的运营模式和组织模式变革。让我们来具体举个例子：过去 这些年里，我曾经先后服务过多家中国服装企业，见证了这个行业的商业模式变化，在变化过程中就经历了一系列流程变革。
+
+从 90 年代后期中国服装企业开始快速崛起，市场上出现了第一批领导性品牌，以体育品牌（李宁、安踏等）、休闲服装（美特斯邦威、森马等）为代表，这批品牌的商业模式被称为“微笑曲线”，即品牌商将产业链上控制价值比较高的环节抓在自己手里，将制造、零售等相对竞争激烈、附加值较低，或者价值创造活动分散、难以集中管理的环节交给合作伙伴去做。
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+1.研发和设计：在服装产业中，这包括设计新款式、开发新材料等，它为顾客创造独特和有吸引力的产品。
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+2.品牌与营销：建立品牌、市场推广，以及规划一季商品的具体款式和款数构成，是这个环节的主要活动，通过与知名设计师或品牌代言人合作，确定市场上独特的品牌形象。
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+3.零售与分销：通过招募加盟商，由加盟商自行开发门店，在订货会上集中下单订购一季商品，品牌商拿到订单后交给代工厂生产，并交付给加盟商。产品离开品牌商的手中后，通过不同的加盟分销商或零售商到达消费者手中。
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+4.制造和采购：品牌商开发制造商来代工，他们可能帮助制造商进行供应链上游（例如核心的面料、辅料）的协作，并且帮助制造商提高制造能力，但是具体的原料采购、生产计划、品质保证和成本控制等供应链活动由代工商管理，品牌商只享受最终结果。
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+然而服装行业是一个时尚度非常高的行业，其特点是时尚流行趋势难以提前把握，要求对市场敏捷反应，因而传统的批发模式在时尚周期越来越短、变化越来越快的今天受到了很大挑战，那种通过高价签约的营销活动（例如知名品牌代言人、大型运动会赞助等）来打品牌，鼓励加盟商订货越多越好、只要收到了加盟商的货款、货到了加盟商手上能不能卖得出去就不管了的一次性买卖，给品牌商经营带来了风险。
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+2008 年奥运会可能是中国服装行业的一个转折点，开创了中国微笑曲线模式的某体育品牌大手笔赞助了这次奥运会，其创始人甚至成了开幕式的焦点人物，品牌影响力有巨大提升，其后两年该品牌得以加大了对加盟商销售的力度，然而面向消费者的终端动销情况却差强人意，加盟商在 2008 年后购进的货物积压在手上几年都没消化完，一方面是旧货赶不上时尚转换，另一方面加盟商为加强周转的打折销售，又对品牌带来负面影响，新货卖不出去，该品牌的经营一度进入到恶性循环的状态。
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+该品牌的主要竞争对手抓住机会，对传统批发的商业模式进行了变革。他们将跟加盟商的单纯买卖关系转换为共同面向终端消费者的利益共享模式，即加盟商购进的商品能否卖出去，其风险由品牌商来共担。这使得品牌商和加盟商从一季产品的规划开始，就必须紧密协作，包括将服装货品看成是“商品”，而不仅是“产品”，销售渠道参与到款数和款式的规划上；加盟商的货款及资金是双方共同使用的资源，由一次性的商品买断，变成持续小步快跑的集中订货、分批配货、渠道调配的商品运营。这种以消费者为中心，品牌商和加盟商紧密协作的新模式被称为“消费者直达（DTC）”。
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+我自己很幸运在过去十来年里，以咨询顾问的身份参与、见证了多家服装品牌商的DTC 模式变革。
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+变革过程必然伴随着业务流程的变化，那么问题来了：
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+在服装企业一季商品的运营体系里，究竟什么颗粒度的活动算“流程”，是指一季商品“从规划到退市”的端到端业务过程叫流程，还是“策划”环节叫流程？
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+还是策划环节里的不同工作变化，例如鞋子、服装、配饰等不同类别商品的策划流程各不相同，一组包含了鞋子、服装、配饰等的商品系列，要跟品牌推广活动的营销主题挂钩，那是不是不同商品类别、商品系列的策划、营销叫“流程”？
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+还是这些工作里更细的环节，例如，买货金额按渠道、按类别汇总，再折算成具体到款号、到色码的订货数量，叫流程？
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+这些问题在企业要做“业务流程”时，就是“业务流程咨询”或者“业务流程管理”要做什么事情，你做事的颗粒度到那个层面才能保证落地？给企业的信息管理部门的企业架构师以及咨询顾问带来很大的困扰，这个困扰不仅在于茴香豆的茴字有几种写法这种学究式的名词纠结，更重要的是，流程究竟该谁来负责？在企业转型中，从商业模式设计到具体的组织设计（职位描述、人员配置）以及信息系统的功能确定，必须要形成合理的企业业务流程治理机制。
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+在中国，能够把企业变革和流程实施结合起来的企业非常少，我观察到一家公认企业转型最成功的企业，在流程和 IT 组织体系里，有专门的变革管理职能，这个变革组织是和企业架构工程（流程工程是企业架构工程的一部分）、以及IT系统工程及管理、项目管理等平行的：
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咨询项目的业务流程究竟怎么落地可落地的流程图该长成啥样.md

@@ -10,6 +10,8 @@ title: BPMN 2.0 ｜ 咨询项目的业务流程究竟怎么落地？可落地的
 
 “流程”本来就到了企业的操作层面，我认为“可落地”有三个含义：
 
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 一是业务方案合理，体现了行业知识和经验，这主要是咨询方的责任；

纠结OKRKPI因为HR管理不规范.md

@@ -5,6 +5,8 @@ title: 纠结OKR、KPI 是因为HR管理不规范 ｜ 职位序列和知识开
 原创 GEORGE陈果 陈果George 2023-10-16 18:50 发表于上海
 很多公司的HR管理体系中的绩效管理，一会儿搞OKR，一会儿又换成KPI。企业界普遍认为二者区别是前者的绩效考核没有固定指标，而是在相对短的周期内（例如三个月一次）不断变换业务目标，设定并考核目标达成值，而后者则是固定的指标，在相对长周期内（通常是一年一次）设定并考核指标的达成值。
 
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 我们且不讨论 OKR 和 KPI 究竟区别是什么（参见《回归基本 ｜ 祝贺OKR升级为PBC》），就算是二者区别如大家的普遍认识，实际上，一个企业里的绩效考核方式并不应该一刀切（one size fits all），所有干部和员工采用一种模式；在中大型企业运营中，小步快跑的工作和按部就班的工作是同时存在的，所以 HR 体系里应该多种模式并存，企业的绩效考核应该是既有OKR，又有 KPI。
 
 如果企业纠结 OKR还是KPI ，真正原因可能是这个企业没有形成兼容多样化的职业模型（career model）的 HR 管理体系，即不同序列、不同职级的人员采取差异化的 HR管理模式，包括招聘、培训、薪酬、职业发展等。多职业模型的 HR 管理模式在成熟企业里已经是普遍实践了，就算是传统中国组织管理的思想里，也是这么做的——直管干部、知识分子、普通群众等等也是采用区别管理的政策，大型国企的 HR 管理体系都分干部处、人事处，说不定还有个“落实知识分子政策办公室”啥的。