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纠结OKR、KPI 是因为HR管理不规范.md

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+title:纠结OKR、KPI 是因为HR管理不规范 ｜ 职位序列和知识开源
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+原创 GEORGE陈果 陈果George 2023-10-16 18:50 发表于上海
+很多公司的HR管理体系中的绩效管理，一会儿搞OKR，一会儿又换成KPI。企业界普遍认为二者区别是前者的绩效考核没有固定指标，而是在相对短的周期内（例如三个月一次）不断变换业务目标，设定并考核目标达成值，而后者则是固定的指标，在相对长周期内（通常是一年一次）设定并考核指标的达成值。
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+我们且不讨论 OKR 和 KPI 究竟区别是什么（参见《回归基本 ｜ 祝贺OKR升级为PBC》），就算是二者区别如大家的普遍认识，实际上，一个企业里的绩效考核方式并不应该一刀切（one size fits all），所有干部和员工采用一种模式；在中大型企业运营中，小步快跑的工作和按部就班的工作是同时存在的，所以 HR 体系里应该多种模式并存，企业的绩效考核应该是既有OKR，又有 KPI。
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+如果企业纠结 OKR还是KPI ，真正原因可能是这个企业没有形成兼容多样化的职业模型（career model）的 HR 管理体系，即不同序列、不同职级的人员采取差异化的 HR管理模式，包括招聘、培训、薪酬、职业发展等。多职业模型的 HR 管理模式在成熟企业里已经是普遍实践了，就算是传统中国组织管理的思想里，也是这么做的——直管干部、知识分子、普通群众等等也是采用区别管理的政策，大型国企的 HR 管理体系都分干部处、人事处，说不定还有个“落实知识分子政策办公室”啥的。
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+十多年前我在IBM GBS工作时，这个组织的专业人员（不包括后台管理人员）的职位序列体系叫“四座高峰”（4 peaks），即销售、咨询、交付和技术：
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+- 销售:  最终通向解决方案式销售的高管，能卖东西、搞定客户的大销售；
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+- 咨询：咨询业务的实务操作者，在咨询公司的商业模式中保持均衡的技能和经验，合伙人是咨询这个职业路径的最高级别；
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+- 交付：强调在大型、复杂的项目和合同中，具有指挥和协调能力，掌控风险、质量和成本；
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+- 技术：特定技术领域中的专精能力，做到高管就是杰出工程师。
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+当时IBM GBS 全球有十多万人，号称全球最大的专业服务组织，所有专业人员都要在这四个职业路径（career path）上找到自己的定位。公司高管之下的职级分为五级——从 06 级到 10 级，其中，当你从 08 级升到 09 级，可以选择路径转换，例如，如果你是 08 级咨询，可以申请转为 09 级销售，那么你的提级申请将按照 09 级销售的标准来评估。不同职业路径的薪酬结构和水平、绩效考核标准、能力素质构成等都不太一样。
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+这个四峰模型实际上是 IBM 收购普华永道咨询业务时，从普华永道咨询业务的 HR 体系继承过来的。大约是2012 年后，IBM全球进行了一次 HR 管理体系整合，就把这个四峰模型整合进了 IBM 的总体职位序列里（当时叫职业框架，Career Framework），GBS 就不存在单独的职业模型了。
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+写到这里，读者是不是觉得术语有点混乱，职业模型（career model）、职业路径（career path）、职业框架（career framework）、职位序列（job family）等等名词，大家可能听晕了吧，不要纠结字面的区别。当年果总也搞不明白这些乱七八糟的术语，直到做人力资源咨询后，搞清楚了基本原理，才弄明白这些词儿说的其实就是一回事。
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+我今天在琢磨当年 GBS这四个峰划分的底层逻辑。
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+企业的职位的性质或者人才的特性可以从两个维度来区分：
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+-  创造性：工作绩效主要是依赖于员工的创意还是经验？前者更加取决于这个人的先天智商，而后者则取决于过去相关工作的经验积累。
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+-  控制性：工作的性质是比较结构化，既可以考查结果，也需要控制过程——我们姑且叫“控制“，还是工作的结构化程度化低，很难预料过程，结果具有不确定性，我们姑且叫“灵活”。
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+从这两个维度，我们可以把企业的人才或者职位分为四类：
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+-  管理者
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+-  商务者
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+-  工程师
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+-  创造者
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+管理者
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+商务者
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+工程师
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+创造者
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+招聘
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+学历要求中，自行培养为主
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+学历和经验均无太高要求，看情商和业绩
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+没有太高学历要求，主要看相关技能经验
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+智力要求高，通过学历来衡量
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+培训
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+方案制度培训
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+软技能培训
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+在工作中培训
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+软技能培训
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+绩效
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+以工作中展现的能力评定，适用KPI
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+以业绩评定，适用KPI
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+以工作中展现的能力评定，适用OKR
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+高淘汰率来鼓励竞争，适用OKR
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+薪酬
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+市场平均水平，浮动比例低
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+浮动比例高，跟业绩挂钩
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+市场平均水平，浮动比例低
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+市场较高分位值水平，高淘汰率
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+这个划分适用于任何行业、任何企业，可以将每个企业的一些具体职位按照这四个职位族群来归类：
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+如果我们把 IBM GBS 的四峰模型对应过来，有很明确的对应关系：
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+-销售：商务者
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+-咨询：创造者
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+-交付：管理者
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+-技术：工程师
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+这就是 IBM GBS 的职业路径要做成四峰的底层逻辑。如果考虑到职业发展的层级，这个四峰模型实际上是个四棱锥模型，Z 轴是职级维度：一般来说职级较低时，强调在在自己的跑道里跑好，而越到组织高层，则越强调综合能力，强调在四种能力模型中的均衡：
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+无论是咨询顾问，还是企业管理者，批判性思维、第一性思维太重要了（参见《【果总咨询观】 咨询是批判性思维的服务》）。过去做HR咨询上来就划分职位序列，但是很少人会有反复问： 为什么要划分序列？划分的原则是什么？
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+好的咨询是要让企业理解为什么要这么做，而不是怎么做？ 市面上的“学华为派”咨询的最大问题就是让企业生搬硬套华为的实践，例如服装企业搞IPD、医药企业搞铁三角，而没有理解那些华为实践的原理是什么，如果要学华为的话，怎样结合企业自身实际情况。
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+这也是我做企业知识开源的初心： 让中国企业和企业服务机构在开展管理实践时，对于企业知识的底层逻辑、基础概念达成共识。
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+GEORGE陈果
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+个人观点，仅供参考
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+陈果George
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+加兴@场略公司
+四川
+有家公司应聘流程包括智力测试，12分钟100道题，进公司起智商序列就很清楚了，所以大项目谁做，绝不可能出现“大家都能做恰好你做了”的偶然事件。不过高智商搞砸的项目也多，因为追求高难度解决方案。🤣洞见性、预见性，恰恰在IQ中测不出来。[偷笑]
+2条回复
+陈果George
+(作者)
+只就招聘测评而言，现在领先的咨询公司招聘测评至少有四五项测评，包括reasoning, personality, motivation 等， 洞见性可以用Hogan等方式。
+绩效与执行力教练
+浙江
+新概念只是别有它图的人割韭菜的新瓶旧酒！如果你境界不够，理解不到绩效的本质和目的是由八十分提高到九十分，而不是打完八十分就结束了！境界无形中会成为你的底层逻辑和价值判断标准，这个标准会让你排他！其次，无论什么理论，都需要管理的基础突破，人才测评、根因分析、解决问题、PBL培训等基础突破不解决，什么理论都不能落地！这就像华为5G之所以成为国际标准，在于其香农定理的通信理论突破！名医之所以治好病，在于对各类药材的精通掌握和灵活组合这个基础突破！
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+F-Bai🌸🐟🌷
+陕西
+最近在思考团队人员管理的问题，果总这篇解答了我的一些疑惑[强]
+Balhae
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+人划线
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